О логике, аргументах и творчестве в стратегическом планировании

Несколько мыслей о том, где проходит грань в стратегии, основанной на аргументах и логике и стратегии, основанной на яркой идее, без каких-либо претензий на аргументированность.

Итак, на прошлой неделе в facebook-переписке с одним из «сетевых стратегов» прозвучало интересно мнение, что логика и аргументированность повествования в первую очередь помогают стратегу убеждать клиента и команду в правильности его мысли. Цитата звучала следующим образом: «стратегия по своей сути не может быть единственно верной, а является аргументированным, основанным на знании планом перехода из точки А в точку Б, то здесь важно найти правильные аргументы. Более сильная стратегия со слабой аргументацией проиграет более слабой стратегии, которую хорошо продали«.

Интересное мнение.

Заставило меня задуматься.

И попробовать сформулировать свою точку зрения на этот вопрос (хотя я уже как-то писал о данной теме).

Пару лет назад я у кого-то услышал или прочитал интересную мысль, которая записана на первой странице всех моих рабочих блокнотов: «Не путай «стратегию» и «форму презентации правильности» своей полу-мысли».

Отрезвляющая цитата.

Еще более отрезвляющим было мнение моего креативного директора [спасибо, Андрей] и творческой команды [спасибо, ребята], которым потом приходилось работать по таким «убедительным» стратегиям. Работа в «Восходе» научила одной простой истине — каким бы убедительным ты не был с клиентом, как бы филигранно и эффектно не была описана в презентации твоя мысль, если результат не вдохновляет для дальнейшей работы и никак не помогает ей — грош цена такой стратегии.

Именно поэтому стратегу надо держать под контролем своё эго и помнить, что он лишь часть проекта. Что на нем не заканчивается, а зачастую, только начинается рабочий процесс. И что стратегия без потенциала к дальнейшим тактическим шагам и реализации — это просто набор слайдов с графиками. И еще хуже, если ваша мысль не только не стимулирует дальнейшую работу, а в ней еще надо кого-то аргументированно убеждать.

К сожалению, это не проблема конкретных стратегов.

В России (да и в мире) есть большое количество агентств, которые своим продуктом считают вот такие «аргументированные полу-мысли», а саму по себе PP-презентацию стратегии — конечным продуктом.

Я несколько раз имел дело с бренд-стратегиями, которые рождались в недрах «признанного лидера в области исследований ценности бренда». Это очень известная на рынке компания, которая в центр своей работы ставит длительное и объемное исследование потребителей. К этим бренд-стратегиям комар носа не подточит. Каждый слайд аргументированный и убедительный.

«Качественные исследования показали, что людям нравится быстрое, но немного холодное, слегка соленое и при этом уверенное в себе, но комфортное, сладкое, мягкое и инновационное. Количественные исследования показали, что холодное, быстрое и сладкое — лидируют» — говорят нам на презентации их стратеги, — суть нашего бренда: «Скорость освежающей сладости«.

Это убедительно! С этим нельзя поспорить, ведь основано на желании «конечных потребителей» и идея проверена на количественных исследованиях. Я называю это «стратегия по Канту» — то есть, вещь в себе. Аргументация такой стратегии умная, совершенная, логичная, проработанная, убедительная, но черт его знает, что с ней делать дальше. И как всё это поможет в дальнейшей работе. Результатом работы таких агентств являются доводы и аргументы , а не сама стратегическая идея.

Так есть ли ответ на вопрос: что важнее, аргументы и логика или просто интересная мысль?

Мне кажется, что ответ лежит ровно посередине.

И ответ на этот вопрос наши заморские коллеги нашли еще 20 лет назад.

Адам Моран (автор знаменитой книги Eating Big Fish и бывший planning director TBWA/Chiat/Day) пишет, что на вопрос «где сердце Америки?» мнение людей обычно разделяется. Кто-то скажет, что в Вашингтоне, кто-то назовет Голливуд. И те, и другие будут одинаково правы.

Подобная ситуация была со стратегическим планированием в 70-80-х годах. «Вашингтонское планирование» было основано на строгости, глубоком понимании рынка, авторитетном маркетинговом мнении, убедительности и понимании поведения потребителя. Этот вид планирования зародился в JwT благодаря Стивену Кингу. В стратегических отделах работали люди с маркетинговым образованием, исследователи и аналитики. Они искали глубокого понимания, а потом несли эти знания творческим отделам.

С другой стороны было «Голливудское планирование«, которое параллельно зарадилось в агентстве BMP [сегодня это Adam&Eve DDB] благодаря Стенли Поллиту (я писал об этом вот тут и вот тут). Оно было основано на выявлении потенциально интересных для реального мира идей. В отделах стратегии рядом с маркетологами работали бывшие телевизионщики, журналисты, сценаристы, колумнисты и другие профессионалы, которые были на острие культурных трендов. Они не искали ответов на вопрос «что происходит с рынком», а искали ответ на вопрос «что интересно людям», а потом думали, как это можно использовать для коммерческой работы и построения бренда.

Адам пишет, что сегодня успех отделов стратегического планирования как раз в том, чтобы эффективно объединять 2 этих различных подхода. Радикальное планирование, глубокое понимание рынка и возможность находить после этого интересные и вдохновляющие идеи.

И многие современные агентства доказывают эффективность такого подхода. Например, бывший директор по стратегии W+K Портленд Брендон Тортон, который 6 лет работал на Nike, до работы в рекламе был колумнистом отдела моды журнала GQ и до сих пор ведет блог посвященный уличной моде и шмоткам. Думаю, каждый слышал о легендарном отделе CARAT в CP+B, в котором работали журналисты, выискивая для креативных троек пищу для ума и стимулируя этим креативную работу. Или директор по стратегии Leo Burnett Сидней Марк Полланд, который 9 лет самостоятельно выпускал журнал о хип-хопе и рэпе. И еще миллион подобных примеров.

Итак, стоит ли уделять время убедительности и аргументации?

Да, без сомнения! Стоит использовать радикальное планирование и делать свою работу вдумчиво и кропотливо. Это даст фундамент и почву под ногами.

Но! При этом стратег не должен забывать, что сам процесс планирования, каким бы длительным и сложным он не был — не является конечным результатом работы. Большое количество исследований и глубокое понимание рынка — не является конечным результатом работы. Красочная, аргументированная, логичная PP-презентация — не является конечным результатом работы.

Наша цель и результат нашей работы — найти ту идею или мысль, которая вдохновит креатив и, в конечном счете, поможет коммуникации бренда иметь экономический эффект.

Всё остальное — детали.

В конце концов, клиент ждет, что его удивят, а не убедят.
Креативная команда ждет, что её удивят, а не убедят.
Как думаете, чего ждет мифический «конечный потребитель»?

 

___

ПОДПИШИТЕСЬ НА НОВОСТИ В FACEBOOK:

fb

___

___

  • Александр Зиновьев

    «Конечному потребителю» конечно же тоже не нужно ничего кроме удивления. Удивление — общечеловеческое основание.

    Рекомендую почитать «Адвокат Философии» — там исключительно про удивление от переживания факта бытия, как единственное основание человека вообще.

    ЗЫ

    Понимаю, что вопрос был риторическим. но не сдержался )

    • Спасибо за рекомендацию!

  • Pingback: Инсайтик есть? А если найду! — Ajven.com()