Возвращение к радикальному планированию

Мысли в виде гигантского количества букв об индустрии, профессии и о том, каким должно быть стратегическое планирование в рекламе.

Я написал свой первый рекламный ролик ровно 10 лет назад (тогда я работал стажером-копирайтером на радиостанции), в июне 2004 года. И сегодня, оглядываясь на те работы, которые вдохновили меня пойти в рекламу (эту или эту) я осознал, что двигаюсь не в том направлении. Поэтому я решил внести в свою жизнь профессиональные изменения и чуть выйти из зоны [профессионального] комфорта, чтобы иметь возможность по новому взглянуть на те вещи, которые меня вдохновляли, получить свежие мысли и мнения со стороны, иметь возможность сотрудничать с новыми людьми и обменяться с ними своими идеями.

Всё это заставило меня в последние месяцы много рефлексировать на тему рекламной индустрии (далее по тексту Adland), чтобы до конца понять и сформировать свой взгляд на неё и своё место в ней.

Безусловно, рекламный бизнес — это HR-бизнес. Если задуматься о роли агентства, её легко можно описать следующими словами: собрать под одной крышей талантливых людей, вдохновить их общей целью и дать возможность «делать магию». И это всё из чего состоит рекламное агентство, как бизнес-единица. Мы можем долго размышлять о методологии, подходах и наработанном опыте, но все это не имеет никакого смысла без людей, которые всё это сформировали. Дэвид Дрога в одном из свои интервью сказал: «Наберите 20 правильных людей в сеть и вы измените ее». В доказательство своих слов он дважды проделывал это.

В таких условиях роль личности становится еще важнее и заметнее. Adland традиционно состоял из талантливых, амбициозных и неординарных людей. Сэр Джон Хегарти в своих лекциях и книгах часто повторяет мысль: «Чтобы работать в рекламе надо иметь мнение, чтобы стать великим рекламщиком — надо иметь собственное мнение». 

Парадоксом является следующее: мнение отдельного человека приобретает особый смысл и значимость после того, как он получил награду или был отмечен индустрией как-то еще. Набор банальностей произнесенных со сцены «рок-звездой» индустрии приобретает сакральное значение для слушателей.

Adland — это очень динамичная индустрия полная случайностей и рано или поздно в любом случае удача улыбнется и вы окажетесь частью чего-то, что достигнет успеха. Вы получите своего студенческого или настоящего льва, выиграете Гран-При, «попадете в социальный тренд» этого года или привлечете внимание к своей персоне иным способом. В эту же секунду вы почувствуете, что ваше мнение стало более «весомым».

Но этой славе вряд ли можно верить. В индустрии, наполненной постоянными изменениями и долей случайности, значение имеет лишь возможность из года в год от проекта к проекту доказывать состоятельность своего мнения. Таких людей не много и их знает каждый: Бернбах, Бернетт, Хегарти, Фаллон, Вайден, Богуски, Дрога и др. — каждый достигал славы за тот образ мыслей, которому он следовал постоянно, а не за умение вовремя подметить «фестивальный тренд».

Сегодня, индустрия сама потворствует тому, чтобы генерировать рок-звезд. И это не плохо. Амбиции нуждаются в достижениях, а достижения в признании. Плохо лишь то, что жажда признания становится самоцелью работы в рекламе. Мне кажется странным когда амбициозная и талантливая личность вместо того, чтобы сделать работу которую могут оценить миллионы людей, делает работу, которую должны оценить лишь 10 человек из жюри. Еще более странно, что индустрия, которая помогает своим клиентам конкурировать «добавленной стоимостью бренда и эмоциями» сама конкурирует лишь цифрами в рейтингах.

Я считаю, что способ разобраться во всем этом, обрести собственное мнение и быть неподвластным скоротечным трендам и мнениям рок-звезд — это знать свои «корни» и тот путь, который прошли твои предшественники. Это совсем не значит, что надо стать ретроградом или консерватором. И есть масса примеров этому из многих областей, дисциплин и знаний (2 года назад я уже затрагивал эту тему). Знание истории, понимание прошедших изменений и их причин помогает тебе самому делать свои шаги вперед более уверенно, не размениваясь на мелочи.

Именно этому Мартин Вейгель посвятил своё выступление на одном из мероприятий IPA. Видео с этого выступления долгое время висело на сайте организации, но не так давно Мартин выложил свой текст в открытый доступ. Наверное, это один из важнейших текстов, который я переводил и публиковал. В нем затрагиваются темы, которые «накипели» и которые стоит осмыслить, чтобы двигаться дальше.

Я написал много букв, но дальше их будет еще больше.

***

Возвращение к радикальному планированию. 

Политический активист и национальный герой Ямайки Маркус Гарви сказал: «Люди без знания их прошлого, происхождения и культуры, походят на дерево без корней».

Сейчас, когда прошло много лет, у нас появилась возможность взглянуть в прошлое. И это действительно легко сделать, ведь стратегическое планирование как отдельная дисциплина существует в агентствах уже почти 50 лет. За это время было многое переосмыслено, изучено, сегментировано, реализовано и награждено.

Но если мы хотим и дальше формировать нашу дисциплину, как минимум, еще 50 лет, то нам самое время взглянуть на наши корни. Ибо сейчас наше «дерево» находится в опасности и только повторно разобравшись в нашем прошлом мы можем продолжить формировать наше будущее.

 ***

История планирования начинается в 1968 году. Несмотря на то, что улицы Парижа бились в конвульсиях студенческих волнений, в агентствах BMP и JwT Стэнли Поллит и Стивен Кинг параллельно начали реинжиниринг своих маркетинговых отделов. Думаю, эту историю знает каждый из нас.

Но не каждый знает о том, что когда появилось планирование, оно предложило рынку на самом деле радикальную философию. Толчком к созданию планирования послужила чрезвычайная зависимость индустрии от злоупотребления тестированием, количественными исследованиями и одновременным отсутствием полезных рыночных данных.

Иными словами, стратегическое планирование полностью поменяло систему исследований, которые были приняты внутри агентств. Кинг и Поллит были движимы желанием создать такой процесс, когда предварительное исследование стало бы стимулом для творческой работы, а не его ограничением.

Их целью стало выявление и последующее исключение из работы всех ограничивающих и бесполезных методик исследований;

Они посвятили себя реальному и всестороннему пониманию потребителя, а не просто тестированию реакции на рекламные сообщения;

Они искали любую возможность поставить человека и его поведение в сердце стратегического и творческого процесса;

Они сместили акцент в рекламе так, чтобы не просто продавать вещи, а найти способ сделать вещи покупаемыми;

И они поместили вопрос эффективности в повестке дня выше всех остальных вопросов.

Итак, давайте посмотрим, где почти 50 лет спустя планирование оказалось сегодня? Да, безусловно, в некоторых частях нашей большой индустрии еще можно найти здоровые, блестящие, элегантные, творческие и эффективные стратегические решения. И наши премии IPA, APG, 4A тому доказательство.

Тем не менее в других уголках нашей индустрии чувствуется, что стратегическое планирование превратилось в ксерокопию ксерокопии — воспроизведение чужих проторенных дорожек с постепенной потерей яркости и оригинальности. Внутри стратегического сообщества ощущается чувство замешательства и тревоги. Мы спекулируем стратегическим планированием, делая его лишь одной из UX-экспертиз агентства, которая зачастую просто переводит «язык маркетинга» на «язык кретивного брифа».

А от людей с весьма неубедительными стратегическими полномочиями всё чаще звучат мысли, что время больших идей и стратегий прошло и сейчас надо мыслить быстро, «маленькими идеями» и «активациями».

Кроме того даже сегодня нет единой философии стратегического планирования и единой базы накопленных маркетинговых знаний. Таким образом к общей путанице и тревоге добавляется еще и невежество. Исследуя роль планирования в агентствах, можно увидеть планнеров, как защитников творческой идеи на презентации клиенту. Как писателей стратегических подводок. Как переводчика клиентских «хотелок» во что-то более согласованное и понятное креативщикам. Как артикуляторов идей и мыслей других людей. Как PowerPoint-презенторов. Как трендвочеров. Как участников отраслевых дискуссий и конференций. Как плохого копирайтера с большим словарным запасом. Как технологического гика. Как провидца будущих изменений. Как политика и менеджера клиентских отношений. Как продавца возможностей агентства.

Однако, какими бы ценными не казались перечисленные роли, НИ ОДНА из них не является сутью и целью стратегического планирования. Всё перечисленное лишь отвлекает стратега от главной его задачи и «одомашнивает» его в стенах родного агентства.

Все эти люди дискредитируют профессию, делают её слабее, ставят под угрозу сам факт дальнейшего развития дисциплины. И всё это происходит в тот самый момент, когда мир наполняется возможностями для большой работы и больших идей. Новые потребители открывают для себя новые рынки. Технологии упрощают, ускоряют, усиливают наши инстинкты из Каменного Века и позволяют нам еще быстрее наладить коммуникацию с бизнесом. Абсолютно новые компании создают абсолютно новые бизнес-модели, которые моментально нарушают старые правила игры или уничтожают старые рынки. Мир бурлит, наполняется возможностями и всё это является удобрением для больших идей и большой стратегии.

И если планирование и дальше хочет помогать предприятиям выживать и процветать в этом мире, мы должны оглянуться назад, чтобы вернуться к нашим корням. Мы должны вернуть стратегическое планирование в качестве радикальной философии и радикальной дисциплины.

Сегодня слово «радикальный» носит негативный характер, но если посмотреть его происхождение, можно увидеть совершенно другое значение. Латинское radicalis означает «коренной», что в русском языке имеет значение «затрагивающий основы, сущность чего-либо». Другими словами стратегическое планирование зародилось, как движение к сути вещей.

Без радикализма, без желания и упорства задавать умные, неудобные, точные проницательные и важные вопросы, без тяги и любопытства докопаться до сути вещей — мы не можем делать интеллектуальные стратегии, которые бы лежали в основе сильной креативной коммуникации.

И никакое количество латерального мышления, диджитал-штучек, Power-Point презентаций и дружеских прогулок с копирайтерами не помогут вам сделать это.

***

В мире постоянных изменений и инноваций, планирование должно понимать ключевые принципы маркетинга и коммуникаций. 

Просто немыслимо как мало планнеров сегодня действительно знают как их клиенты на самом деле зарабатывают деньги, как растут бренды и по каким правилам развиваются рынки. И еще больше пугает и удивляет, что большинству современных планнеров это просто не интересно. Многие находят это слишком утомительным, вероятно считая, что это вообще не их работа, а работа консультантов по развитию бизнеса.

В отличие от них, радикальные планнеры всегда стремятся видеть за брендом бизнес своего клиента и понимать, как на самом деле он зарабатывает деньги.

Они будут понимать отношение между увеличением объемов и прибылью, разницу между краткосрочными и долгосрочными эффектами, роль коммуникации в этих процессах.

Они будут понимать фундаментальные закономерности в поведении потребителей, чтобы правильно перевести бизнес цели в реальные маркетинговые цели.

Они поймут разницу и взаимосвязь между знанием, проникновением и лояльностью к бренду.

Они поймут как люди на самом деле принимают решения и будут стремиться понять как можно влиять на решения друг друга.

Они поймут как по-разному люди реагируют на коммуникацию, рассмотрят разницу между высокой и низкой вовлеченностью, а так же сильные и слабые стороны каждого из возможных вариантов.

Они будут понимать, как люди реагируют на одно и то же сообщение в зависимости от контекста, устройства, времени или других условий.

Вовлечение, лояльность, сегментация, дифференциация, любовь потребителя… маркетинг сегодня полон мифов, суеверий, домыслов, бабушкиных сказок и зомби-идей (которые давно должны были быть убиты и опровергнуты доказательствами и фактами, но всё еще живы). Наша индустрия слишком многое принимает некритически, необдуманно, не исследовано. Рекламная индустрия бездумно принимает всё новое, что кажется современным, инновационным, модным. Но роль радикального планирования досконально изучить каждый новый инструмент, чтобы понять является он другом или врагом.

Конечно, все мы знаем, что люди ненавидят рекламу. Им нужны продукты или бренды, которые просто могут сделать их жизни проще. И радикальное планирование будет стремиться понять, как люди на самом деле используют продукты (и физические, и цифровые), как это знание можно использовать для того, чтобы в будущем изменить привычки и поведение.

Радикальный планнер будет больше времени тратить на то, чтобы понять как формируются привычки людей в реальной жизни, чем думать о «лояльности» или какой-то другой форме «глубокого вовлечения».

Мы «шоу-бизнес» на службе бизнеса, но мы не бизнес из шоу-бизнеса. Если мы хотим будущего, в котором наша дисциплина добавляет ценности и значимости, мы должны наконец-то стать заинтересованными в том, что держит колеса бизнеса наших клиентов в поворотах.

***

Во-вторых — хотя, конечно, не по значению — радикальное планирование всегда будет осведомлено о том, как живут реальные люди.

Самое ужасное в нашей индустрии то, что наш мир Adland является маленьким и замкнутым. Мы  живем в этом мире в гордом одиночестве и не высовываем нос за его пределы. Мы видим «потребителей», а не людей. Больше беспокоимся о наградах от наших сверстников, чем об одобрении людей в реальном мире. Боимся делать работу не в ногу со временем, отстать от актуальных трендов и создаем работы в соответствии с какими-то «правилами  индустрии», которые не имеют никакого отношения к реальному миру людей.

Мы живем в индустрии, наполненной выхлопными газами собственной риторики, ищем вдохновение не в реальном мире, а в работах таких же рекламщиков, как и мы. И вместо того, чтобы сравнивать свою работу с тем, что интересует людей на самом деле, мы сравниваем её с другой такой же работой из Adland.

Сегодня, значение планнера как «голоса потребителя» завоевало себе дурную славу. Это стало не модным. Не актуальным. Не современным. Но отказавшись от «голоса потребителя» большинство планнеров стали «голосом Adland», что является раковой опухолью нашей дисциплины.

Радикальное планирование не забыло, что его роль — принести знание о реальном мире в творческий процесс. Быть окном из мира Adland в мир обычных людей. И это не ограничивается только знанием демографии, образа жизни, доходов. Радикальное планирование — это понимание общественно-культурных и технологических изменений «собственными глазами», а не с помощью чужих PP-слайдов. Радикальное планирование понимает, что реальный мир сильно отличается от того, что заточен в пределах Adland.

Раньше планнеры сами были модераторами на фокус-группах. Они каждый день сталкивались с тем, что наблюдали как сильно жизнь людей отличается от их жизни. Сегодня, в век big data и переизбытка данных, всех новомодных инструментов для исследований и мониторинга, большинство планнеров окончательно потеряли связь с реальным миром, спрятавшись за экранами своих ноутбуков и PP-презентаций.

Суть радикального планирования — стереть эти границы между Adland и реальным миром. Наконец-то внести в творческий процесс понимание того, что обычные люди не интересуются брендами и ненавидят рекламу. И наша цель в этих условиях не создавать глубокую вовлеченность, любовь и лояльность немногих, а преодолеть безразличие большинства.

***

Окружающий мир быстро развивается и меняется, но радикальное планирование всегда будет знать о том, как люди взаимодействуют со СМИ и как СМИ может менять поведение людей. 

Еще 20 лет назад выбор между медиа-каналами был проще: ТВ, наружная реклама, пресса и (если вы искатель приключений) радио. С тех пор многое изменилось. Современные маркетологи столкнулись с поистине ошеломляющим количеством доступных медиа. Сегодня почти всё может играть роль «медиа».

Эта сложность усугубляется большим количеством брендов, которые находятся в постоянном поиске внимания своей аудитории и бесконечными цунами из информационного/развлекательного/полезного/бесполезного контента, который нас повсеместно окружает.

В этой среде, чтобы оставаться эффективным надо не только быть более изобретательным, чем конкуренты, но более строгим и объективным в выборе средств. Как заметила Кейт Кокс, «давным-давно рекомендации к СМИ заключались лишь в определении ширины охвата и частоты». Сегодня, мы должны четко понимать как каждый контакт влияет на человека, бизнес и бренд.

К сожалению, сегодня в среде планирования есть ощутимое невежество о том, как на самом деле работает СМИ. Вероятно, причиной этого можно считать разделение медиа и творческих отделов в рамках одного агентства или разных агентств вообще.

Но радикальное планирование всегда должно знать (на уровне специалистов медиа-отделов) о том, как разные СМИ контактируют с людьми на самом деле и как это может быть использовано. Радикальный планнер будет знать как каждый канал, платформу, устройство, сплит можно использовать, что это даст в плане охвата, вовлеченности, масштаба, стоимости и как это повлияет на бизнес и бренд.

Радикальное планирование всегда сможет использовать своё чувство объективности, чтобы оценить разницу в просмотрах и её эффективность между разовой трансляцией на ТВ и месяцами агрегирования просмотров видео в Internet-е. Он сможет критично оценить те возможности, которые сегодня доступны с помощью Facebook, Google, YouTube и Twitter, чтобы понять, что трехминутное Интернет видео с 100+ миллионами просмотров по своей эффективности для реальных бизнес-задач равно «капле в море» и сопоставимо кампании по традиционному ТВ с рейтингом всего ~200 TVR.

И, наконец, радикальное планирование всегда будет знать отношение между инвестициями в СМИ и ростом доли рынка. И сможет всегда сказать своё обоснованное мнение на встрече касающейся продолжения инвестиций в медиа.

Наши идеи не имеют никакого смысла, если их не увидят реальные люди. И современные технологии всё чаще становятся частью идеи, а не просто способом её донесения. В процессе планирования мы должны наконец-то выбраться из ямы невежества, чтобы вновь начать работать с коммуникацией и медиа так, как это было на протяжении многих десятилетий ранее.

***

И, наконец, планирование сможет реально оценить эффективность тех идей, которые оно помогает развивать. 

Наша главная цель — делать работу, которая работает. И уметь исследовать её влияние на рынок, чем пренебрегают слишком многие планнеры. Как мы можем надеться, что клиенты будут всерьез принимать творчество — поощрять его, вкладывать в него деньги и платить нам за него — если мы сами не имеем никакого представления о том, в чем его вклад в бизнес клиента?

Радикальное планирование будет серьезно относиться к оценке воздействия творчества на бизнес.

Раньше для оценки коммуникации использовались лишь ответы людей: видел, запомнил, понравилось и так далее. Сегодня, в цифровой век у нас есть десятки вещей, которые мы можем измерять: искали, загрузили, просмотрели, посетили, лайкнули, пошерили, затвитили — можно продолжать и продолжать бесконечно. Все эти показатели очень легко контролировать и измерять. Они измеряются в реальном времени, прозрачны, всегда можно подкрепить свою статистику ссылкой на свежие цифры.

Но, несмотря на всю эту бездумную фиксацию цифр, подсчетов viral-эффекта и прочих показателей, ни один из них не является доказательством бизнес-эффективности коммуникации. И даже если сегодня не принято делать это, радикальное планирование всегда будет знать и помнить, что конечной целью любой коммуникации, любого эффекта и любой цифры является только прибыль наших клиентов. На фестивалях креативности могут оценивать лайки и ретвиты, но это не имеет никакого отношения к тому, что на самом деле ждут от нас наши клиенты.

Радикальное планирование всегда будет руководствоваться практическими знаниями о том, как оценить эффективность идей. Будет знать, что творчество — это лишь один из многих факторов, которые влияют на продажи и поведение человека. У него всегда будет понимание того, как ценообразование, конкурентная среда, макро-экономика, особенности продукта, монополия рынка, изменения в законодательстве, культурные особенности, среднегодовая температура, количество осадков, форс-мажерные обстоятельства, мода, поп-культура, политика и многое-многое другое влияет на бизнес-показатели и эффективность. И он будет знать, как посмотреть на эти данные, чтобы реально оценить заслугу коммуникации в изменении бизнес-показателей. Будет иметь базовые знания эконометрики и экономической теории.

Если мы действительно хотим показать нашим клиентам, что инвестиции в креатив — это новая возможность для их бизнеса, то мы должны сами серьезно относиться к оценке этих возможностей.

***

Итак, фундаментальные принципы маркетинга и коммуникаций… знание о жизни обычных людей… потребление СМИ… и эффективность. Все эти вещи не из разряда знаний «хорошо бы иметь», а имеют прямое отношение к той работе, которую мы должны делать. Всё это помогает нам формировать цели, выбирать платформы и медиа, способствовать более смелым креативным решениям и оценивать эффективность. Основы того, что необходимо для хорошего и эффективного планирования не изменились.

В действительности, необходимость в радикальном планировании, смелом, интеллектуальном, уверенном, решительном планировании стала только актуальнее в наши дни. Как недавно отметила Трейси в своём блоге «клиенты сегодня не хотят помощи в преодолении трудностей, но они хотят больше уверенности и определенности». Действительно, неопределенность может парализовать бизнес, поставить его под угрозу. Неопределенности не могут быть полностью устранены, всегда останется риск. Риск — неизбежный партнер в рекламном бизнесе. Но если мы хотим хотя бы попытаться управлять рисками, мы должны быть радикальными.

Поэтому вместо того, чтобы пичкать наших клиентов умными маркетинговыми словечками, референсами на удачные Каннские кейсы, ссылками на красноречивые отраслевые исследования и чужие PP-презентации, мы должны вновь взять на себя ответственность за то, чтобы уметь добираться до сути вещей.

Я не настаиваю на линейном и полностью рациональном процессе, в котором каждый шаг логически ведет к следующему. Но это совсем не значит, что мы должны отказаться от строгости и внимательности, которые лежат в основе эффективного планирования.

Догадки, предположения, импровизация, мысли, гипотезы, интуиция, даже наивность… всё это имеет существенную и важную роль при разработке стратегии и идеи. Планнеры, которые не привносят эти элементы в свою работу похожи на планнеров-инвалидов, которые лишены возможности добираться до сути. Планирование — это исследования, но исследования в творческой индустрии. И как часть этой индустрии мы должны применять воображение в решении наших вопросов. Только так мы сможем приносить нашим клиентам пользу и привносить в работу что-то новое. Но стратегическое воображение без радикализма — это как тело без костей. 

Однако, без перечисленных выше навыков, умений и знаний, без желание добираться до сути вещей — мы оказываем медвежью услугу. Без планирования, что построено на понимании сути вещей мы не имеем никакого права высказывать свои мысли и делиться мнениями. В таком случае мы просто высказываем еще один «взгляд со стороны», который ничем не отличается от мнения других людей находящихся в комнате.

Так же без радикального планирования мы рискуем оказать медвежью услугу и творческому отделу. Если творчество будет опираться на не подтвержденные, нереальные, неразумные факты, мы перестанем стимулировать его. Без проницательности, без глубокого понимания сути вещей мы не сможем оказывать влияние на развитие смелых идей.

И конечно, без радикального планирования мы оказываем медвежью услугу нашим клиентам.

Сейчас я должен сделать паузу… и с содроганием сказать, что сегодня средний срок пребывания СМО на своей должности составляет всего 43 месяца.

Последствия этого ясны. Организации требуют видимых результатов быстро. В кратчайшие сроки. И эта гонка стала настоящим бичом мира маркетинга, так как реальные, существенные, устойчивые бизнес-результаты могут достигаться только в долгосрочной перспективе.

И чтобы помочь нашим клиентам установить реальные задачи, выбрать правильные инструменты и направить соответствующие ресурсы, мы должны смотреть в корень вещей. Лоуренс Грин однажды сказал: «Слишком часто бизнес нарезает задачи кубиками, которые плохо крепятся между собой. На корпоративную задачу директор по маркетингу сверху ставит свою коммуникационную задачу, которая изменяется бренд-менеджерами на пути постановки задачи рекламному агентству. В итоге для агентства всё сводится к банальному росту осведомленности».

Без правильного, радикального планирования мы продолжим оставаться заложниками такого рода мышления и работы.

***

Мы никогда не должны забывать, что появление планирования было вызвано гневом и возмущением.

Гневом на фиктивные и бесполезные методики исследований.

Гневом на ложные предположения о том, как работает коммуникация.

Гневом на низкое качество данных, которые не приносили никакого понимания и инсайтов.

Гневом на маркетинговую инфраструктуру, которая только мешала высвобождению творчества в агентствах.

Наша работа и наши клиенты сегодня заслуживают такой же энергетики и бесстрашия, каким было планирование в свои первые годы.

Заслуживают такой же независимости мышления.

Заслуживают такого же желания прорваться через горы маркетинговой риторики.

Заслуживают того, чтобы заглянуть ЗА банальности, клише и «ленивое мышление».

Заслуживают неумолимого желания задавать вопросы, чтобы добраться до сути вещей.

Планирование должно носить радикальный характер или грош ему цена. 

___

ПОДПИШИТЕСЬ НА НОВОСТИ В FACEBOOK:

fb

___

___