Harvard Business Review «Передовые подходы к стратегии бизнеса»

Рецензия на одну из книг легендарной серии Гарвард Бизнес Ревью.

 

1 ) «Стратегия и Интернет»
автор: Майкл Портер

Подробные мысли по-поводу этой статьи появятся в блоге завтра — слишком прав оказался Портер, чтобы написать на его статью «сухую» рецензию!:)

 

2 ) «Стратегические рассказы: как фирма 3M совершенствует процесс делового планирования»
авторы: Гордон Шоу, Роберт Браун, Филип Бромайли

Авторы статьи предлагают отказать от традиционного способа поставления стратегических задач, в виде списков и применять на практике «стратегические рассказы», которые они используют с момента образования в компании 3M.

Объясняют это авторы рядом следующих причин:
— списки очень общие. Зачастую в них содержится просто набор предложений, подходящий для любого вида бизнеса ( снизить высокие издержки на XX%, ускорить разработку и освоение новых продуктов, повысить оперативность реагирования на требования рынка и т.д.)
— списки не отражают реальные возможности компании
— списки не отражают важных взаимосвязей в достижении перечня пунктов.
И самое главное: Списки не мотивируют персонал к достижению целей!

В пример приводят «список» компании Global Fleet Graphics за 1992 год:
— повышение доли рынка с 40% до 50%
— восстановление лидирующих позиций в разработке продукции
— увеличение количества совершаемых сделок по продажам на 50%
Всё максимально просто и понятно.

Авторы из этого списка сделали «стратегический рассказ», со своей постановкой сцены, драматическим конфликтом, решением и путем к успеху. В итоге вышло 4 страницы того, что в России руководители называют «водой».

В целом, эта статья предлагает перенести подход Джобса к презентации во внутренний уровень компании — то есть презентовать свои идеи/цели/планы методом рассказа историй.

Интересный подход, но он вряд-ли приживется в большинстве российских компаний.

HBR_1

 

3 ) «У вас проблемы со стратегией? Составьте карту»
авторы: Роберт Каплан, Дэвид Нортон

В этой статье авторы очень и очень кратко описывают основные принципы «Сбалансированной Системы показателей» (The Balanced Scorecard) и о методе разработки стратегических карт, а так же рассказывают зачем они нужны.

ССП и карты стратегии нужны для того, чтобы определить имеющиеся активы, их возможности и превратить всё это в желаемый результат. Карта стратегии составляется по 4 областям: области финансов, области потребителей, области внутренних процессов, а так же области обучения и роста — если кратко, то карта отражает знания, навыки и возможности, необходимые для реализации стратегического потенциала компании, что в итоге приведет к финансовому росту.Так же карта составляется для определения взаимосвязей и оптимальных путей достижения назначенных целей (KPI).

Авторы в статье говорят о том, что стратегия до сих пор остается на уровне искусства и ни один инструмент не поможет разработать её. Но вот расписать стратегию надо максимально упорядочено, тем самым повысив вероятность её успешной реализации. Именно для этого и нужны стратегические карты.

В целом доступная и интересная статья для тех людей, которые только начинают знакомится с методом ССП и разработкой стратегических карт.

 

4 ) «Стратегия как свод простых правил»
авторы: Кэтлин Эйзенхард, Дональд Сулл

Эта статья вызвала у меня очень много противоречий. Авторы поднимают очень «близкую» для меня и в то же время очень противоречивую с точки зрения научного обоснования тему. Кэтлин, автор книги «Конкуренция на грани: стратегия структурированного хауса» говорит о том, что Интернет-компаниям совсем не обязательно заниматься стратегическим планированием. Их основная задача — попробовать подстроится под тот хаус, что творится на рынке и существовать в нем. Саму стратегию и KPI Кэтлин называет «простыми правилами», которые как у пиратов — соблюдать можно, но не обязательно.

Итак, «свод простых правил» (далее СПП) применяется в основном IT-компаниями, которые находятся на быстроменяющихся и быстрорастущих рынках. Автор предлагает таким компаниям не разрабатывать долгосрочных стратегических планов, а действовать быстро и оперативно, полагаясь только на реальное рыночное положение и не «загадывая» на будущее. Причина в этом — отсутствие долгосрочных конкурентных преимуществ у большинства IT-компаний, от которого отталкиваются все долгосрочные стратегии. Кэтлин выделяет только одно конкурентное преимущество, которое можно использовать на таких рынках — скорость роста компании (имеется в виду рыночная капитализация и IPO) и её величина.

Часто компании, типа Cisco действуют на новых рынках следующим образом: «Ввяжемся в драку, а там посмотрим!». Автор видит в таком поведении только плюсы — компании действуют оперативно, не несут серьезных финансовых потерь, в случае неудачи. Одним из «простых правил» Cisco является: «покупать только компании, в которых менее 75 работников и чтобы не менее 75% этих работников был инженерный персонал» — это обеспечивает компании стабильный рост и увеличение кол-ва новых продуктов.

Самое интересное в статье то, что Кэтрин в основном использует 2 кейса для примеров — Enron и Yahoo!. Обе компании используют «СПП» для стратегического планирования. Все мы помним, что стало с первой компанией. И еще не до конца ясно, что будет со второй!:) Так что, как видно из примеров — «оперативное» поведение компании не всегда даёт плюс в долгосрочной перспективе. Всё-таки должны быть еще какие-то конкурентные преимущества, кроме скорости увеличения рыночной капитализации (статья, кстати, написана ДО краха «доткомов»).

Еще мне показалось, что автор немного путает «простые правила» и философию компании, в ряде случае и примеров (или это проблемы перевода). Так LEGO в начале девяностых отказалась от выпуска детской одежды, так как это не подходило под их «простое правило» — стимулировать творчество. Лично мне кажется, что это нельзя назвать простым правилом — это миссия, видение, философия, корпоративная стратегия (как ни назови) компании LEGO, но никак не «простое правило» для быстроменяющегося рынка, о которых идет речь в этой статье. Да и рынок LEGO никак нельзя назвать «быстроменяющимся».

Есть, конечно и ряд интересных фактов из статьи, но они не связаны с главной темой, затронутой автором. Так мне было интересно узнать о внутреннем устройстве компании Dell, которая делит любой отдел компании на 2 части сразу после того, как годовой оборот этого отдела достигает 1 млрд. $ — интересный факт. Или о компании Yahoo!, где любому инженеру в начале 2000ых можно было покинуть основной проект на котором он работал, чтобы написать и «прикрутить» к Yahoo! какой-либо сервис. Так, например, один из ведущих менеджеров компании на 48 часов заперся дома, чтобы сделать на сайте страницу, посвященную Европейской лиге футбола и результатам матчей (страница стала одной из самых посещаемых на Yahoo!). А в датской компании Oticon проект закрывают, если его ведущий менеджер или специалист принимает решение перейти на другой проект. Всё это интересные факты, но их «жизнепригодность» для реального мира всё же не была доказана.

 

5 ) «Развитие корпоративной стратегии с помощью финансового инжиниринга»
автор: Питер Туфано

Скажу честно — я пропустил эту статью, после 4ёх прочитанных старниц. Она невероятно скучная!
Смысл в следующем: есть такая штука «финансовый инжиниринг» — это когда для реализации стратегии используют динамику фондовых рынков, управление деривативами, акциями и опционами, и всякие прочие «финансовые штуки». Далее в статье очень-очень расписываются 4 кейса, как компании применяли финансовый инжиниринг для «минимизации рисков акционеров».

Тема интересная, но я далек от фондовых рынков и финансов, чтобы тратить на это время. Да и автор очень скучно и не интересно излагает свои мысли.

 

6 ) «Претворение кабинетной стратегии в жизнь»
авторы: Орит Гэдишь, Джеймс Гилберт

Это отличная статья о практическом применении ценностей компании для реализации стратегии на нижних уровнях менеджмента. Как? Об этом чуть подробнее ниже!:)

Авторы рассказывают о том, что четкое определение ценностей и целей компании (авторы называют это «стратегический принцип») помогает людям самостоятельно принимать верные управленческие решения, но поднимаясь для их согласования на несколько уровней вверх по служебной лестнице. Так, например, стратегический принцип компании GE «Быть компанией номер 1 или 2 в каждой отрасли, в которой мы конкурируем или уходить из неё» дал управленческому составу значительную свободу в принятии важных стратегических решений, что помогло компании увеличить свою рыночную капитализацию с 50 до 400 млрд. долларов за ~20 лет.

Стратегический принцип — это иное обозначение миссии компании. Но каждый из них имеет отдельное значение. Так «миссия информирует о культуре компании, а стратегический принцип приводит в действие стратегию компании. Миссия дает устремление, показывает, к чему надо стремится. Стратегический принцип ориентирован на действие. И если миссия призвана побуждать работников, то стратегический принцип, давая руководство по принятию стратегических решений, позволяет оперативно действовать».

В целом интересная и не затянутая статья с массой примеров, как компании действовали и продолжают действовать полагаясь на свои стратегические принципы.

 

7 ) «Как получить выгоду в мире сетей»
авторы: Моханбир Сони, Девал Парих

Читал эту статью, как учебник истории, только написанный в «настоящем времени». Авторы рассказывают о том, как Интернет может поменять современный бизнес. Ох!! Как же эти ребята были скупы в своих предположениях!:)) Краудсорсинг и использование «дешевого» Азиатского интеллекта — это не всё, что мы видим в современном бизнесе. Хотя авторы оказались на 100% правы, в далеком 2001 году.

В целом, это всё, чему посвящена статья. Основная мысль: надо использовать возможности Интернета для любого бизнеса, не только высокотехнологичного. Приводятся примеры компаний, которые вынесли свои call-центры в Индию. Приводятся примеры компаний, которые параллельно с обычной торговлей открыли он-лайн магазины. Приводятся примеры компаний, которые нашли более качественных и дешевых удаленных аутсорсеров. Вот, собственно, и всё!:)

 

8 ) «Суперэффективная компания»
автор: Майкл Хаммер

Хаммер — гуру реинжиниринга организаций.  В своей статье он кратко рассказывает, как сделать межорганизационные процессы более эффективными, используя реинжиниринг бизнес-процессов.

Многие компании производят одни и те же процессы с двух сторон, в основном это поставки/сервис/обеспечение/обслуживание и т.д. Когда одна сторона оформляет заказ — другая дублирует всю информацию по состоянию этого заказа. Автор предлагает оптимизировать эти процессы и войти в более тесный контакт с компаниями-подрядчиками и поставщиками.

В пример приводится HP, которая включила всех компаний поставщиков в одну цепочку. Это позволило поставщикам в режиме реального времени видеть уровень спроса на продукцию HP и поставлять комплектующие не «требованию» компании, а исходя их реальных рыночных запросов. Дл HP реинжиниринг процесса поставки помог сократить в 2 раза персонал, необходимый для обеспечения процесса поставки комплектующих, сократить на 25% время на изготовление продукции и увеличить на 2% объем продаж. Не плохой результат всего лишь для оптимизации процесса поставки комплектующих.

Самая важная мысль, которую доносит до нас автор — процесс поставки (или смежные процессы) необходимо рассматривать, как цепочку процессов! Это и позволяет внедрить инструменты реинжиниринга с максимальной пользой.

 

Общее мнение от книги: зарекаюсь больше не покупать и не читать «старых» книг HBR. Из 8ми статей только одна оказалась полезной и интересной — всё остальное либо спорно в современном мире, либо ужа давно знакомо.