Harvard Business Review «Управление Инновациями»

Рецензия на одну из книг легендарной серии Гарвард Бизнес Ревью.

1) Создание нового рыночного пространства
авторы: В.Чан Ким и Рене Моборнь

Впервые эта статья была опубликована в 1999 году, до того, как авторы В.Чан Ким и Рене Моборнь выпустили свою, ставшую бестселлером книгу «Стратегия Голубого Океана». И, скажу честно, отсутствие этого термина («СГО») делает статью куда более интересной и не такой «попсовой», как стала книга.

В целом в статье простым и доступным языком описано зарождение концепции интегрированных маркетинговых инноваций (которую и называют «Стратегия Голубого Океана» по-незнанию).

Новый товар. Новый рынок. Новый потребитель. И никакой конкуренции. Вот так вкратце можно описать суть новой маркетинговой теории. Авторы предлагают использовать ценностную кривую, чтобы определить новые возможности на существующем рынке или альтернативных. Так, например, для нового бухгалтерского программного обеспечения перед выходом на рынок стратегическая карта была составлена не относительно продуктов-конкурентов, а относительно обычного карандаша и листа бумаги. Что в целом сделало продукт компании Quicken более успешным относительно сложных и дорогих програмных продуктов уже существовавших на рынке.

Та же концепция ценностной кривой предлагается и к использованию относительно групп потребителей и стратегических групп. Смысл один — нахождение новых рыночных пространств, без конкуренции.

Интересный пример был приведен относительно компании Аниты Роддик Body Shop. Последняя, чтобы не конкурировать на высокоэмоциональном рынке косметики (где до 80% стоимости товара составляет стоимость бренда) ушла на рынок функционального предложения (вопреки современным тенденциям перехода от УТП к УЭП). Тем самым Body Shop создала для себя новый рынок косметики, значительно сократив при этом свои расходы на дизайн, рекламу и упаковку, сделав упор на натуральных ингридиентах и здоровом образе жизни, а не на моде.

Хорошая статья, которая очень кратко и доступно объясняет теорию «Голубого Океана» и маркетинговых и стратегических инноваций.

 

2) Достижение крупных прорывов в компании 3М
авторы: Эрик фон Хиппель, Штефан Томке и Мэри Зоннак

Эта статья посвящена так называемым (определение Клейтона Кристенсена) «потребительским инновациям», то есть улучшениям уже имеющихся продуктов. На примере компании 3М (компания, которая создала «скотч» и желтые стикеры «post it») проводятся исследования, в которых выясняется как же компании внедряют инновации.

Авторы выделяют категорию потребителей под названием «ведущие пользователи», которые сами генерируют инновации еще до внедрения их на рынок. Это пользователи (компании, организации, отдельные люди), которые значительно опережают тенденции развития рынка и потребности которых выходят далеко за потребностями среднего пользователя.

В целом вся статья посвящена именно этой теме: как и где найти «ведущих пользователей», как предложить им сотрудничество, как получить и обработать результаты работы фокус-группы и так далее.

Статью вполне можно было ужать в 3-4 раза. В ней всего один пример и всего одна мысль, которую авторы четко сформировали на первых страницах — дальше можно было не продолжать.

 

HBR_gray_1

3) Построение фабрики инноваций
авторы: Эндрю Харгадон и Роберт Саттон

Эта статья посвящена тому, как организовать «фабрику инноваций» — целый отдел, которые генерирует новые идеи, тестирует их и внедряет. Сам этот процесс авторы называют «брокеринг идей», который состоит из четырех этапов:
— отбор хороших идей. Авторы считают, что новые идеи появляются из смешения (или просмотра под другим ушлом) старых идей. Первый этап заключается в подборе старых идейи использовании их как «основного сырья».
— поддержание жизнеспособности идей. Процесс ретрансляции новых идей на разные отделы в организации, для их доработки и осмысления.
— использование старых идей на новый лад. Настоящие «брокеры» никогда не выкидывают старые идеи, которые не нашли применения в прошлом проекте, а копят их, чтобы попробовать использовать их в новом проекте самым неожиданным образом.
— тестирование перспективных концепций. Быстрое прототипирование и внедрение на ограниченные рынки для тестов привлекательности новой концепции.

В статье приведены 3 отличные примера компаний, которые сами являются «фабриками инноваций и новых идей»: GE (во времена Томаса Эдиссона), IDEO и ilealab! В статье довольно подробно рассказывается о механизме генерирования идей на каждом их этих предприятий, который можно легко внедрить в любой компании в любой отрасли.

Отличная и очень интересная статья о создании «идейного предприятия».

##полез на OZON/AMAZON искать книги этих авторов##

 

4) Как распознать деловую идею, которая принесет успех
авторы: В.Чан Ким и Рене Моборнь

В этой статье авторы рассматривают сам процесс инновации в бизнесе. Считается, что внедрение инновации во многом похоже на игру в рулетку — нельзя предугадать реакцию рынка на внедрение новой инновации (будь то продукт или новая бизнес-модель). Авторы статьи рассмотрели сотни компаний, в том числе доткомов, и выявили несколько инструментов, которые должны помогать компаниям на этапе внедрения инноваций.

Первый инструмент — карта потребительской полезности (на самом деле это не карта, а матрица). Выглядит она следующим образом: по горизонтали 6 стадий цикла потребительского опыта: приобретение, доставка, использование, дополнения, обслуживание, утилизация. По вертикали шесть рычагов полезности: результативность потребления, простота, удобство, риск, интерес и имидж, экологичность. Получается матрица из 36 клеток. Заполнив клетки для своего товара (и товаров конкурентов) эта матрица может помочь найти новые рыночные возможности для перехода «в новые рыночные ячейки». Данный «инструмент» был описан авторами весьма поверхностно, но они упомянули о том, что ему посвящена отдельная статья в HBR и рассматривать его надо, как серьезный и самодостаточный инструмент.

Второй инструмент — ценовой коридор. Тут всё просто, классическое ценообразование по разным направлениям: по себистоимости, конкурентное, демпинг. Авторы предлагают рассмотреть все возможные варианты и выбрать тот, который более подходит для БЫСТРОГО внедрения инновации на рынок. Ничего нового.

Третий инструмент — руководство по выбору бизнес-модели. Самого «руководства» я в статье не нашел. Есть рекомендация: взвесить преимущества инновации перед конкурентами, просчитать все возможные издержки, рассмотреть возможные варианты партнерства, рассмотреть систему ценообразования и рассмотреть 3 варианта барьеров: внутренний, партнерский и рыночный. Потом взвесить эти показатели и сбалансировать их так, чтобы обеспечить себе быстрый выход на рынок и соответственно быстрое внедрение инноваций.

В целом статья на троечку, но благодаря куче примеров читается легко и интересно.

 

5) Ваш ответ подрывным переменам
авторы: Клейтон Кристенсен и Майкл Овердорф

Следующая статья от автора отличнейших книг «Дилемма Инноватора» и «Решение проблеммы инноваций в бизнесе» Клейтона Кристенсена, посвящена реорганизации компании к новым рыночным условиям, исходя из внедрения инноваций (самой компанией или конкурентами).

Авторы видят проблему многих компаний в том, что в погоне за инновациями или при внедрении инноваций они часто теряют свои «способности» и в итоге теряют даже то рыночное положение, которое занимали ранее. На примере многих высокотехнологичных компаний авторы рассматривают ситуации, когда внедрение инноваций приводили к плачевным результатам.

Ресурсы, процессы, ценности — вот те 3 ключевые составляющие, которые и называют «способности». Исходя из них и можно определить к какому типу инноваций готово предприятие. Авторы выделяют 2 типа инноваций: поддерживающие и подрывные. Поддерживающие инновации — это процесс, который позволяет уже существующему продукту или услуге становится более эффективными, в том, что потребители уже «ценят на рынке». Подрывная инновация, в свою очередь — это абсолютно новый продукт, услуга или рынок. Подрывную инновацию от поддерживающей отличает то, что зачастую они не отвечают потребностям группы «ведущих пользователей» — то есть являются чистой новацией.

К использованию предлагается «матрица способностей предприятия», для того чтобы определить как реорганизовать рабочую группу для работы над созданием и внедрением инноваций. Рассматривается несколько процессов, для безболезненного внедрения инноваций, включая и возможность создания нового отдельного предприятия для проекта.

 

6) Открытие новых точек дифференциации
авторы: Иэн Макмиллан и Рита Гюнтер Макграт

Эта статья посвящена не инновациям, а скорее «умелому» маркетингу. Авторы предлагают систему для нахождения точек дифференциации своего бизнеса/продукта или услуги от конкурентов.

Предлагается к использованию система из двух шагов. Первый шаг, ответить на ряд вопросов, связанных с цепочкой потребления. Вот эти вопросы:
— Как потребитель осознаёт потребность в товаре/услуге?
— Как потребитель находит предложение?
— Как потребитель делает окончательный выбор?
— Как потребитель заказывает/приобретает товар?
— Как товар доставляется?
— Что происходит, когда потребитель получает товар?
— Как происходит установка товара?
— Как происходит оплата товара/услуги?
— Как хранится товар?
— Как как транспортируется?
— Как потребитель применяет продукт?
— Какая помощь требуется клиентам при использовании продукта?
— Как происходит возврат/обмен?
— Как ремонтируется продукт?
— Как продукт утилизируется?

После ответа на эти вопросы авторы предлагают использовать следующий инструмент, который они называют «анализ опыта потребителей». То есть после ответа на каждый из вышеприведенных вопросов надо задавая следующие вопросы оценить контекст, в котором разворачивается каждый шаг цепочки потребления. Эти вопросы просты: что/где/кто/когда/как?

Что всё это даст? Авторы называют этот механизм «осмысленное творчество» — то есть разложив весь процесс потребления на ряд ступенек, предполагается, что так проще найти моменты для дифференциации бизнеса. Так это или нет — не знаю. Мне кажется есть более удобные и не столь «вопросоемкие» инструменты для нахождения «точек уникальности».

Хотя статье болл 15 лет — вероятно, что в момент публикации она была не столь плоха!:))

7) От поверхностных перемен к реальным: Социальный сектор как полигон для бизнес-инноваций
авторы: Розабет Мосс Кантер

Эта статья посвящена парадигме социально-ориентированного маркетинга и возможностям использования государственных площадок для коммерческого тестирования.

Смысла в статье не много и пример всего один — как компания IBM для того, чтобы создать себе необходимый общественный резонанс устраивала в частных школах специальные «высокотехнологичные» классы. Смысл в этом был следующий — дети подрастут и обязательно пойдут работать в компанию IBM.

Что-то еще?… Нет. Пожалуй, всё. Статья в 20 страниц посвящена именно этому — внедряйте «инновации» (в данном контексте, не совсем уместное слово) в социальном секторе и вам это «аукнется» плюсами в карму.